Ha reducido 5.000 puestos en 18 meses y ya más del 70% de sus empleados utilizan IA para tareas claves. El modelo piramidal de consultoría está en riesgo y la presión por reinventar la propuesta de valor es más fuerte que nunca. Así se reinventa un gigante rodeado de nuevas amenazas… y opciones.
Durante casi un siglo, McKinsey & Company fue el epítome del conocimiento estratégico aplicado, ofreciendo “excelencia analítica, profundidad conceptual y capacidad de ejecución”. Pero esa promesa, base de su prestigio y modelo de negocio, está siendo cuestionada ahora por la llegada de la inteligencia artificial, una transformación que la propia McKinsey califica como “existencial para nuestra profesión”.
La irrupción de Lilli, un sistema propio de IA entrenado en más de cien años de conocimiento institucional, ha cambiado radicalmente la manera de trabajar dentro de la firma. Según expertos, “Lilli escanea en segundos más de 100.000 documentos internos, entrevistas y presentaciones, identifica expertos relevantes y devuelve síntesis que los consultores pueden usar como punto de partida para análisis, propuestas o decks de diapositivas”.
Hoy, más del 70% de los empleados de McKinsey ya la utilizan para tareas de investigación, modelado y redacción de recomendaciones.
Sin embargo, este salto tecnológico tiene un trasfondo estratégico delicado. Como reconoce Bob Sternfels, socio director de la firma: “Vamos a seguir contratando, pero también seguiremos construyendo agentes”. De hecho, la compañía ya ha implementado unos 12.000 agentes de IA, mientras que el recorte de plantilla redujo el equipo de 45.000 a cerca de 40.000 personas en tan solo año y medio, según datos publicados por el Financial Times.
El impacto en el modelo tradicional de consultoría es profundo. Durante décadas, la estructura operativa se basó en una amplia base de consultores junior, supervisados por socios senior. Ese modelo funcionaba como “escuela de liderazgo”, permitiendo que los jóvenes talentos adquirieran criterio y conocimiento práctico en contacto directo con los clientes. Pero, como advierte un análisis sectorial, «con la automatización de investigación, síntesis y transferencia de conocimiento, buena parte de ese engranaje pierde razón de ser. Si la IA cumple esas tareas mejor y más rápido, ¿qué queda para los juniors?».
El modelo operativo también está evolucionando: hoy, proyectos que antes requerían un engagement manager y 14 consultores pueden ser llevados a cabo por un líder, dos o tres consultores y varios agentes de IA. Los proyectos se cierran más rápido, con menos personal y, para los clientes, con una exigencia distinta: quieren acuerdos “basados en resultados” y acompañamiento para la implementación, no solo estrategia en powerpoints.
Lo que está en juego no es solo eficiencia, sino la posibilidad de que la marca McKinsey quede reducida a un “commodity algorítmico” si no es capaz de redefinir su propuesta de valor y crear nuevos marcos conceptuales. En un entorno donde clientes y competidores pueden comparar resultados de agentes de IA en tiempo real, la autoridad de la marca —y la posibilidad de cobrar tarifas premium— pierde peso si no existe un “output consistentemente superior”.
La competencia ya se mueve. Por ejemplo, Boston Consulting Group sumó 1.000 especialistas en IA y lanzó su propio emprendimiento interno; EY invirtió U$S 1.400 millones en inteligencia artificial. Mientras tanto, firmas nativas como Palantir y Aleph Alpha entran en la arena con menos peso de “legacy” y mayor agilidad.
Las implicancias para el talento son evidentes. Como revela McKinsey, “incrementalmente, habrá que aprender a lo largo de una carrera a un ritmo nunca visto”. Además, la firma busca ahora personas capaces de trabajar bien en equipo y con tecnología, enfatizando la colaboración más que el conocimiento tradicional.
El reto es claro: pasar de vender certezas del pasado a diseñar soluciones para un futuro incierto. Como advierte un portavoz interno, “la ventaja competitiva del futuro no vendrá de tener la IA más potente ni el mayor caudal de datos, sino de crear marcos conceptuales que aún no existen”.
La disrupción está en marcha y, aunque la IA puede ser un “bien existencial” para McKinsey, solo una reinvención profunda permitirá a la firma conservar su liderazgo histórico en un mercado donde el valor estratégico se mide cada vez más por resultados tangibles que por la tradición.